个人绩效来源

问题描述

精选答案

“绩效如何产生”，这是一个比较烧脑的问题。要回答这个问题，先要搞清楚一个前提——企业经营的最基本假设是什么？这个基本假设首先需要考虑组织目标和个体目标之间的关系问题。

第一种，在外界稳态环境下，基于资源、能力预设组织目标。在目标确定的基础之上，设计组织架构来承接目标。这样就把组织目标分解到了每一个组织单元，然后每个单元上配上最合适的人，保证每个人被充分激励和调动，从而保证每个单元的高效率运转来实现组织目标。这是通过强领导力来整合组织目标和个人目标背后的经营假设。这种情况下，关于绩效的来源，有一个词叫“效率”。也就是说，组织基于资源与能力预设目标，通过致力于人岗的有效匹配，通过每一个节点的高效率运转，来保证组织的高效率，来实现组织目标。

第二种经营假设，通过支撑个体的创新，捕捉并快速响应外界机会，满足客户的需求，通过客户的认可实现个体的价值。同时因为组织支撑了个体实现价值的过程，所以组织可以和个体分享价值。这种经营假设有一个很重要的背景，人与组织的关系发生了变化，从单纯“雇佣制”更多地呈现出“合作”关系。组织通过与个体的合作，共同创造价值实现“共生”，组织价值体现为支撑个体高效率满足客户需求并实现更高客户价值的过程。这时候，关于绩效的来源，我找到了另一关键词“效能”。

1. 第一种经营假设：以“效率”为组织目标的绩效管理

首先，基于以效率为绩效来源的经营假设下，组织目标实现是以效率为核心诉求的。组织绩效追求效率，个体的绩效评价和管理也是以追求效率为前提。其实，管理的目的本身就是提升效率。从管理理论发展的不同阶段来看，第一阶段，泰勒的科学管理，通过计划和执行的分离，通过分解工作动作，解决的是如何使劳动效率最大化的问题。第二阶段，法约尔的行政管理，将管理看作是一个独立的、专业的职能和工作，提出管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。通过管理职能的专业化，解决了整个组织效率最大化的问题。第三阶段，是德鲁克和怀特·里克提出的人力资源管理阶段，解决的是个人效率最大化的问题。

第一种经营假设下，通常组织处于一个稳态的环境，价值创造目标的实现是通过组织中每个节点的高效率，来保证组织的高效率，进而产生绩效和价值。在这样的模式下，人力资源管理的目标就是要服务于效率。

（1）效率目标下，人力资源管理的两种基本模式：基于承诺OR基于控制

组织目标实现是以高效率为核心，而人力资源管理追求的是个人效率最大化。那么，通过人力资源管理如何去实现员工的高效率？这取决于我们如何看待组织和员工之间的关系。一般而言，组织与员工的关系有两种不同的模式：一种强调组织和员工之间的相互责任和长期雇佣关系；另外一种关注的是组织与员工之间短期的交易购买关系。这两种差异，就形成了两种不同的典型人力资源管理的模式：前者是基于承诺的人力资源管理模式，后者是基于控制的人力资源管理模式。这两种模式都是为了追求人力资源的效率，但不同的人力资源模式，使得人力资源具体的职能产生了巨大的差异。

招聘方面：基于承诺的人力资源管理模式，强调候选人与组织之间的适应性，因为希望个人和组织之间建立一种长期合作关系。具体表现为人员选拔的标准变化上，从关注能力模型“冰山”以上的知识技能，转变为更加关注个人特质和发展潜能。而基于控制的人力资源模式，人员招聘过程依然被视为是交易关系，通过招聘来购买应聘者的技能。

培训方面：基于承诺的人力资源管理模式，往往在培训上投入非常大，培训应用范围更广泛的知识和技巧，希望通过多方面培养，让人才能够适应不同的工作，同时持续关注员工的发展；而基于控制的人力资源管理模式，要用什么就培训什么。实践中，不同企业在招聘、培训时采用不同的方式，背后的根源首先就就在人力资源管理模式的选择差异。

绩效评估方面：基于承诺的人力资源管理模式关注行为与结果，关注员工的发展、持续改善和提升。不仅要看结果，还希望通过对过程和行为的关注、价值观的认可，使合作关系能够长周期存在，这样对组织带来的价值更大。而基于控制的人力资源管理模式，在绩效上是结果导向，强调对员工的控制。

薪酬方面：基于承诺的人才管理模式强调组织和员工之间的互相承诺、分享，强调以绩效为基础；对于薪酬里的“三个公平”：外部公平、内部公平、员工公平，更关注后两个。而基于控制的管理模式，主要考虑购买价格的合理性和外部市场竞争力，所以强调外部公平。只参照外部价格，通常不会随着工作年限和长期发展的提升而增加。

晋升方面：基于承诺的人力资源管理模式会通过各种的方式来打通职业发展通道，使得员工在组织里面能够更好地发展，所以会构建内部劳动市场和内部发展通道。而基于控制的人力资源管理模式，更侧重于从外部劳动市场引进，晋升途径比较狭窄，不易转换。

工作保障方面：基于承诺的人力资源管理模式保障程度更高。

工作组织方面：基于承诺的人力资源管理模式拥有更宽广的工作定义，特征有自我管理团队、高参与度等等；而基于控制的人力资源管理模式，是较为狭隘的工作定义，往往表现为个人工作和低参与度

其他回答

经济文化信息

个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。

在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。

绩效就是结果，就是收获，就是进展情况，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。凡是有活动，就会有结果，即绩效。绩效有大有小，有好有坏。按照活动参与主体是个人、团队还是组织，可以分为个人绩效、团队绩效和组织绩效

其他回答

一位电子工程师

1．组织战略与经营规划。绩效考评作为一种落实战略的有效手段，其指标体系设计必须坚持战略导向，在充分研究企业的战略规划与年度经营计划的基础上，逐级构建指标体系。

因此，组织战略和经营规划是企业绩效考评指标的首要来源，对绩效指标的设计具有指引作用。如果企业追求质量，那么它的绩效考核就应该引入产品质量指标，以及控制产品质量的过程指标；如果企业追求顾客满意度，就要考核顾客满意指标，以及考核影响顾客满意的过程指标。

清晰的企业战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提，企业战略规划的实施，必须通过战略导向绩效指标的设计来实现，而根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，被称为关键绩效指标。

2．部门职能与岗位职责。通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。

绩效指标要解决的是工作的哪些方面需要考核，因此，管理者必须依据工作分析的结果，研究、分析被考核者所在部门及岗位的工作’内容、性质及完成工作所具备的条件等。在企业内，部门职责主要包括企业设立本部门的目的、本部门职权以及部门工作对企业战略实施的帮助。

对于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系并不是很密切的部门和岗位，比如行政后勤部门、保安员岗位等，其部门与岗位绩效指标可以根据其部门职责与岗位职责来提取。

3．绩效短板与不足。在绩效内容选取时，需要把握一个原则，即“要什么，考什么；缺什么，考什么”，所谓“要什么，考什么”就是要对与实现组织战略和完成岗位职责所需要完成的工作内容进行考核，而“缺什么，考什么”则是要对员工绩效中存在的“短板”和不足进行考核，以达到绩效提升和改进的目的。

因此，绩效指标的另一个来源是企业和各部门存在的主要问题及其改进程度，以及被考核者绩效沟通与改进的结果等，这样才能保证指标来源的针对性和可操作性。